Gestión del cambio en un ERP: por qué falla la adopción y cómo evitarlo

Hay proyectos de ERP que pasan todas las pruebas técnicas y aun así se consideran un fracaso a los seis meses. Los datos migraron bien, los procesos están configurados, los informes salen. Y sin embargo media plantilla sigue llevando su Excel paralelo, los pedidos se apuntan en una libreta y nadie se fía de lo que dice el sistema.

Eso no es un problema de software. Es un problema de adopción, y se decide fuera del ámbito del proveedor.

De qué depende realmente que la gente lo use

El rechazo a un ERP casi nunca es caprichoso. Cuando se investiga, suele reducirse a tres causas concretas.

El sistema nuevo le pide a alguien más trabajo del que tenía. Es la causa número uno y la más subestimada. Un ERP redistribuye el esfuerzo: normalmente quita trabajo al final de la cadena —contabilidad, dirección, informes— y se lo añade al principio, a quien introduce el dato. El comercial que antes apuntaba cuatro campos ahora rellena doce, y los ocho añadidos no le sirven a él, le sirven a otro departamento.

Si nadie le explica por qué, y sobre todo si nadie le compensa de alguna forma ese esfuerzo adicional, lo racional desde su punto de vista es no hacerlo.

La gente no entiende para qué sirve lo que está haciendo. Formar en clics —«pulsa aquí, luego aquí»— produce usuarios que saben ejecutar la operación que les enseñaron y se bloquean ante cualquier variación. Formar en el proceso —«esto es lo que ocurre cuando llega un pedido y este es tu papel en esa cadena»— produce usuarios que resuelven solos.

Nadie de dentro respalda el proyecto. Si el ERP es «lo del consultor» o «lo de informática», está huérfano. Necesita alguien del negocio, con autoridad reconocida, que responda por él.

Qué hacer antes del arranque

Identificar a los que pierden con el cambio. En todo proyecto hay quien gana y quien pierde: gente cuyo conocimiento exclusivo deja de serlo, mandos que pierden discrecionalidad porque ahora todo queda registrado, personas que llevaban veinte años con un método propio. Ignorarlos no los hace desaparecer; simplemente convierte su resistencia en algo que se manifiesta más tarde y de forma menos visible.

Elegir usuarios de referencia por departamento. Una persona por área, con criterio y respetada por sus compañeros, que participe en las pruebas y se convierta en el primer punto de consulta cuando el sistema arranque. Es la medida de mayor efecto por unidad de esfuerzo: la gente pregunta al de al lado antes que abrir una incidencia, y conviene que el de al lado sepa la respuesta.

Formar con datos reales de la empresa. Un entorno de pruebas con datos de demostración no prepara a nadie. Con los artículos, los clientes y los proveedores propios, la formación se convierte en ensayo del trabajo real y aparecen los casos raros —el cliente con condiciones especiales, el artículo que se vende por dos unidades de medida— antes del arranque en vez de después.

Decidir qué pasa con el sistema antiguo. Si se deja accesible «por si acaso», una parte de la plantilla seguirá usándolo y acabarán conviviendo dos verdades. Conviene fijar desde el principio la fecha en la que pasa a ser solo de consulta.

Las señales de que la adopción va mal

Se detecta antes de que nadie se queje, si se mira lo que hay que mirar:

• Hojas de cálculo paralelas. Cuando alguien mantiene su propio registro al margen, está diciendo que no confía en el sistema o que le resulta más costoso usarlo. Merece la pena preguntar cuál de las dos cosas es, porque la solución es distinta.
• Datos incompletos en los campos que no son obligatorios. Indica que la gente rellena el mínimo para que el sistema le deje seguir. Ese mínimo es el que acabará en los informes.
• Todo pasa por la misma persona. Si hay alguien que lo hace todo porque «es la que sabe», la empresa no ha adoptado el ERP: ha contratado un intermediario humano.
• Las incidencias se desploman a las pocas semanas. Suena bien y casi nunca lo es. Lo normal es que la gente haya dejado de reportar porque ha encontrado una manera de esquivar el problema.

Cuánto dura esto

La adopción no termina el día del arranque. Los primeros dos o tres meses son de convivencia con errores, dudas y ajustes, y es el periodo en el que se juega la credibilidad del sistema: si en esa fase las preguntas se responden rápido, la gente se engancha; si se acumulan sin respuesta, se consolida la idea de que el ERP no funciona y revertir esa percepción cuesta mucho más que el proyecto entero.

Por eso conviene reservar capacidad interna para ese periodo en lugar de dar el proyecto por cerrado el día que el proveedor entrega. Es la continuación natural de una implantación bien planteada, cuyo recorrido completo está en implantar un ERP paso a paso, y la forma más directa de no repetir los errores clásicos de implantación.

Si todavía estás en la fase de elegir, en el directorio de ERP de Dataprix hay fichas y análisis editorial de las principales soluciones del mercado.